Словно замолвленные

29.08.2011
| Бизнес
Ольга Цеценова , директор по персоналу инвестиционной компании "Драгон Капитал " , отмечает, что используя рекомендательный рекрутинг удобнее наводить справки о кандидате, а также можно "достучаться" до пассивных кандидатов, которые не пребывают в активном поиске работы или не ищут ее вовсе, но чаще всего являются самыми ценными кадрами для компании

Рекомендательный рекрутинг становится популярным. Но пока еще есть проблемы с мотивацией сотрудников, участвующих в подборе кадров

Недавно одна знакомая рассказала корреспонденту БИЗНЕСа случай из жизни: возвращалась она на поезде домой после рождественских праздников, находясь в некотором расслабленном меланхолическом настроении. Идиллию неожиданно нарушил звонок по мобильному телефону. Звонила подруга, которая без всякого вступления выпалила: "Как только приедешь в Киев, ноги в руки, резюме в зубы и дуй ко мне на работу — на собеседование/ У нас тут новый проект затевается, набираем людей, но отбор не открытый. Решили набрать специалистов по рекомендации своих же". Героине нашего рассказа, в итоге, несказанно повезло — ей удалось устроиться на хорошую высокооплачиваемую работу, а работодатель оказался очень доволен результатами рекомендательного рекрутинга.

Кстати, вспомнилась эта история не случайно: не так давно, читая российскую прессу, корреспондент БИЗНЕСа наткнулась на результаты исследования авторитетных хэдхантеров, которые свидетельствов&іи о том, что 96% российских компаний так или иначе прибегают к подбору специалистов по рекомендации своих же работников. Вот мы и решили полюбопытствовать, насколько развит в Украине рекомендательный рекрутинг и как его правильно организовать.

Любовь с первого взгляда

Как оказалось, большинство опрошенных БИЗНЕСом руководителей и ре-крутеров хотя бы раз брали на работу соискателей, рекомендованных своими подчиненными. Некоторые этот процесс даже пытаются ставить на поток. И отмечают, что в последнее время количество вакансий, которые успешно "закрываются" благодаря рекомендательному рекрутингу, растет. Как справедливо отмечает Валерия Швец, HR-менеджер научно-производственного предприятия "Ариадна" (г.Одесса; производство лекарственных средств, биологически активных добавок, премиксов и др.; с 2000 г.; данные о количестве персонала не предоставлены), один из главных плюсов этого способа подбора кадров — его дешевизна. "Дать сотруднику премию за привлечение кандидата, которая к тому же выплачивается после успешного прохождения тем испытательного срока, намного выгоднее, чем искать нового сотрудника через рекрутинговые агентства", — говорит г-жа Швец. А если учесть, что денежное вознаграждение в таком деле — явление довольно редкое, то рекомендательный рекрутинг вообще может ничего компании не стоить.

Для начала БИЗНЕС решил выяснить, почему отечественным работодателям полюбился такой способ привлечения работников. И тут, нужно сказать, у каждого нашлись свои причины. Так, Ольга Цеценова, директор по персоналу инвестиционной компании "Драгон Капитал" (г.Киев; с 2000 г., 190 чел.), отмечает, что при подобном способе найма удобнее наводить справки о кандидате, а также можно "достучаться" до пассивных кандидатов, которые не пребывают в активном поиске работы или не ищут ее вовсе, но чаще всего являются самыми ценными кадрами для компании (по сути, таким образом компании практикуют скрытый хэдхан-тинг — "охоту за головами". — Ред.). Кроме того, специалисты по рекомендации, оказывается, лучше и быстрее осваиваются в коллективе. Это мнение разделяет г-жа Швец, которой доводилось принимать на работу аналитика по рекомендации начальника отдела маркетинга. В этой ситуации был очевидный плюс: люди знали друг друга не один год (учились в одном вузе). И благодаря рекомендации специалисты по подбору персонала заранее составили психологический портрет кандидата, оценили его способности к аналитической работе. "Когда мы подбираем кандидата "с улицы ", основную информацию получаем из резюме. Когда же человек приходит по рекомендации, есть возможность получить достоверные ответы на щекотливые вопросы от третьего лица. Например, как и почему ушел кандидат с прошлой работы, насколько ценным специалистом он был в компании и т.д.", — говорит г-жа Швец. Иными словами, рекомендательный рекрутинг снижает риск получить кота в мешке. Елена Велыус, рекрутер управляющей компании корпорации UBG (г.Киев; финансово-промышленный холдинг; с 2005 г.; 753 чел.), добавляет, что рекомендованные соискатели часто являются профессионалами высокого уровня.

Еще один очевидный факт в пользу привлечения к рекрутингу своих же сотрудников — рекомендуемый специалист заведомо больше осведомлен о специфике работы в коллективе, о требованиях работодателя и особенностях компании. Александр Цепра, директор ресторана L’Accente (г.Киев; с 2008 г.; 30 чел.), отмечает, что работодателю в любом случае удобнее вести переговоры именно с таким кандидатом, потому что тот приходит на собеседование уже внутренне подготовленным к определенным нюансам работы.

Следует учесть, что, участвуя в процессе подбора кадров, подчиненные фактически сами формируют команду из близких по духу людей. По сути, это залог создания комфортной атмосферы в коллективе, что является немаловажным мотивирующим фактором. Михаил Пригула, начальник отдела отбора и адаптации персонала телеканала СТБ (г.Киев; с 1997 г.; более 1 тыс.чел.), говорит, что рекомендуемые сотрудниками специалисты из числа их знакомых-друзей, как правило, приятные им во всех отношениях люди и в определенной степени единомышленники. "Наши специалисты хорошо знают, какие люди сработаются в нашей атмосфере, — отмечает г-н Притула. — На один из проектов мы недавно набрали всю команду сценаристов исключительно по рекомендациям. В этом случае мы сразу получили готовую команду, которой не требуется время на адаптацию и привыкание друг к другу ".

Риски

Тем не менее хотим предупредить, что у рекомендательного рекрутинга при всех его очевидных достоинствах есть и существенные недостатки. В коллективе, составленном по такому принципу, не исключено возникновение опасных социальных сетей (подробнее см. БИЗНЕС №3-4 от 22.01.07 г., стр.56-59), в частности, приводящих к формированию так называемой круговой поруки, когда сотрудники выгораживают друг друга или саботируют приказы начальства (отдельно об умении приказывать см. на www. business.ua БИЗНЕС №34 от 22.08.11 г., стр.46-48. — Ред.). Поэтому эксперты советуют не увлекаться этим методом подбора кадров, используя его в соотношении 20 к 80. "По рекомендации можно набрать около 20% коллектива, остальные должны прийти со стороны. Если это правило нарушается, возникает определенный дисбаланс, приводящий к круговой поруке. Может возникнуть ситуация, когда сотрудники начнут выгораживать друг друга или неадекватно воспринимать те или иные действия друг друга и т.д.", — рассуждает Андрей Л упырь, председатель правления страховой компании "Ритейл-Страхование" (г.Киев; с 2000 г.; 45 чел.).

Другой риск, который следует учитывать, прибегая к данному способу подбора персонала, — субъективизм. Обычно он вызван личными симпатиями сотруд-. ника к рекомендуемому, а они не всегда полезны для справедливой оценки кандидата. "В подборе кадров стараюсь быть объективной и, прислушиваясь к рекомендациям сотрудников, рассматриваю рекомендуемого соискателя только как одного из кандидатов на позицию. Иначе есть риск получить некомпетентного сотрудника. Рядовые работники не всегда могут правильно оценить знания и умения, необходимые для той или иной должности ", — говорит г-жа Швец. Очевидно, что специалист должен соответствовать требованиям работодателя, а не того, кто его рекомендовал.

И потом, чего уж греха таить, рекомендательный рекрутинг способен несколько расхолаживать и усыплять бдительность даже опытных "эйчаров". Таисия Бондарь, партнер и операционный директор компании Innoware, заметила, что зачастую руководители склонны лояльнее относиться к сотруднику, который был рекомендован (см. "Руководитель — о недостатках"), ослабляя тем самым контроль над ним. "Специалист, принятый на работу по рекомендации, не всегда стремится демонстрировать высокие результаты, поскольку ему якобы не нужно доказывать свою компетентность. Причем в некоторых ситуациях, когда рекомендателем, например, выступает топ-менеджер, непосредственному руководителю достаточно непросто озвучить претензии такому работнику ", — полагает г-жа Бондарь. Совет в данном случае прост: даже рекомендованного человека следует подвергать всем без исключения профессиональным испытаниям во время найма.

И последнее предостережение. Оно связано с очень тонким психологическим аспектом: если протеже не прошел собеседование или, хуже того, — испытательный срок, это может вызвать затаенную обиду у действующего сотрудника, который неудачно рекомендовал кандидата. Не то чтобы это оказалось существенной угрозой для бизнеса. Но, в общем-то, неприятно общаться с коллегой, который обижается или чувствует себя виновным, мол, не получилось пристроить хорошего друга. Александр Цепра привел подобный пример: в его ресторане один официант рекомендовал другого, нЬ уже на этапе собеседования стало очевидно, что рекомендуемый не подходит, и ему отказали в стажировке. В результате сотрудник, который его рекомендовал, затаил глубокую обиду на руководителя, поскольку считал этого специалиста одним из лучших в своем деле. В дальнейшем это привело к трудностям в общении с сотрудником. Поэтому во избежание подобных проблем специалисты рекомендуют сразу напоминать всем, кто рекомендует своих приятелей, о двух вещах: во-первых, что "обещать — не значит жениться", а во-вторых, что правила и процедура отбора существуют для всех без исключения. Василий Лазаревич, учредитель компании Grand Concert (г.Киев; организация концертов; с 2011 г.; 12 чел.), предлагает к рекомендательному ре-крутингу привлекать не всех подряд, а только отдельных проверенных сотрудников. "Хорошо, когда эти люди давно работают с вами и когда с ними складываются доверительные и честные отношения. Тогда они будут переживать за общее дело и ответственно относиться к вопросу рекомендаций", — поясняет г-н Назарович.

Рекрутеры — не волонтеры

Итак, взвесив все за и против, можно начинать налаживать процесс рекомендательного рекрутинга. Бывалые советуют сначала создать эффективную систему оповещения о появлении в компании новых вакансий. Это может быть регулярная почтовая рассылка, корпоративная доска объявлений, внутренний сайт. Важно, чтобы были четко прописаны требования вакансии. "Не забудьте также сообщить об условиях выплаты вознаграждения тем, кто рекомендует: например, денежное поощрение сотрудник получает после того, как новичок успешно пройдет испытательный срок или заключит несколько сделок и т.д. Условия эти очень важны, иначе работники наперебой будут засыпать предложениями исключительно за бонус, а не за идею найти хорошего специалиста, — предупреждает Мария Локтионова, исполнительный директор компании H-aRl (г.Киев; управленческий консалтинг; с 2007 г.; 27 чел.). — В среднем, размер премии должен составлять не более 6-10% ежемесячного дохода нового сотрудника". Кстати, о вознаграждении. В украинских компаниях такая благодарность работодателя является, скорее, исключением из правил — в большинстве случаев сотрудники работают рекрутерами на общественных началах. "Мы — противники выплаты денежных вознаграждений, так как в рекомендательном рекрутинге важны прежде всего дружеские отношения между участниками процесса, а в таких отношениях, как известно, нет места холодному расчету", — заявляет г-н Притула. Но, по-ложа руку на сердце, надо признать — работодатели в данном случае немного лукавят, демонстрируя свою приверженность высоким чувствам, — все-таки определенный расчет присутствует. Следует отдать должное отечественным компаниям с иностранными корнями, которые взяли за правило платить сотрудникам, рекомендующим специалистов, при условии, что их кандидаты прошли испытательный срок и зачислены в штат. По большому счету, это влияние корпоративной культуры материнских структур. Елена Лукьяненко, руководитель департамента персонал Philips в Украине (г.Киев; производство электроники, медицинской техники, осветительных приборов; с 1993 г.; 220 чел.), призналась, что в этом году компания собирается увеличить размер вознаграждения в 4 раза (однако оглашать размер бонуса широкой публике не стали. — Ред.), поскольку считает этот метод подбора персонала наиболее эффективным. Впрочем, многие отечественные работодатели имеют возможность сами в этом убедиться.

HR-менеджер — о достоинствах

Мария Бондаренко (27), менеджер по персоналу компании "Джапан Тобакко Интернешнл Украина" (г.Киев; производство табачных изделий; с 1999 г.; 1,5тыс.чел.):

— У нас с 2009 г. существует бонусная программа подбора персонала по рекомендациям сотрудников. Это достойный дополнительный заработок. Для компании преимущества рекомендательного рекрутинга заключаются в том, что можно оптимизировать часть затрат на оплату услуг рекрутинговых агентств. К примеру, нам в 2010 г. удалось сократить затраты на рекрутинг на 31% по сравнению с предыдущим годом. Тем более что сотрудники, предлагая того или иного кандидата, предварительно анализируют, насколько человек соответствует корпоративной культуре компании и подойдет ли он для вакантной позиции. Несмотря на это рекомендованные кандидаты проходят все этапы процесса рекрутинга. Чтобы избежать эффекта "личной заинтересованности", мы не принимаем по рекомендации родственников сотрудника и внутренних кандидатов (т.е. других сотрудников). Так, если в 2009 г. с помощью программы подбора персонала по рекомендациям мы успешно закрыли 10 вакансий, то в 2010 г. — уже 15. В дальнейшем прогнозируем положительную динамику.

Руководитель — о недостатках

Таисия Бондарь (27), партнер и операционный директор компании Innoware (г.Киев; внедрение ERP-систем; с 2001 г.; 50 чел.):

— Как показывает опыт, лояльность к рекомендуемому кандидату проявляется начиная с самой первой встречи: когда такой сотрудник приходит на собеседование, в компании ждут его, заранее предполагая, что это подходящий кандидат. Его мысли и идеи, высказанные во время собеседования, как правило, поддерживаются и одобряются. Кроме того, приглашая на собеседование кандидатов, которые были порекомендованы кем-то из сотрудников, компании иногда склонны игнорировать традиционные схемы отбора персонала, пренебрегая определенными процедурами, например, собеседованием с HR-специалистом. Хотя и на этом этапе собеседования иногда становится очевидно, что лучше этого соискателя на работу не брать.